成功法則

　　沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)當(dāng)說(shuō)是十分艱辛的，它面對(duì)的是西爾斯等強(qiáng)大的商業(yè)巨頭，大城市的市場(chǎng)已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一點(diǎn)，獨(dú)辟蹊徑，開辟農(nóng)村市場(chǎng)，一步步做起，以星火燎原之勢(shì)，后來(lái)者居上，成為美國(guó)乃至世界最大的零售商。

　　在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上，沃爾瑪講求平價(jià)，讓利給顧客，同時(shí)利用高科技手段，壓低成本，終于在同行業(yè)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？磥?lái)，問(wèn)題不在有沒有市場(chǎng)，而是能不能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，利用這個(gè)市場(chǎng)給予的機(jī)會(huì)，發(fā)展壯大自己。

　　很多人都在總結(jié)沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，還是讓我們來(lái)看看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓是怎么說(shuō)的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國(guó)》一書中，總結(jié)了事業(yè)成功的十大法則，這就是：敬業(yè)；和下屬分享利益，視下屬為伙伴；激勵(lì)員工；交流溝通；精神鼓勵(lì)；成功了要高興，失敗了則不要灰心；傾聽每一個(gè)人的意見，讓大家暢所欲言；超越顧客的期望；控制成本；成本低于對(duì)手，才能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；放棄傳統(tǒng)觀念，走創(chuàng)新之路。

　　“我們都是在為顧客服務(wù)，也許你會(huì)想到你是在為你的上司或經(jīng)理工作，但事實(shí)上他也和你一樣，在我們的組織之外有個(gè)大老板，那就是顧客，顧客至上?！边@是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言，也是沃爾瑪在零售業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新服務(wù)理念的原動(dòng)力。

　　其實(shí)，與百年老店西爾斯（Sears）相比，沃爾瑪（Wal-Mart）只能算是一個(gè)年輕的伙計(jì)。1962年，美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓在阿肯色州成立了沃爾瑪，經(jīng)過(guò)苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，沃爾瑪已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。山姆·沃爾頓也曾經(jīng)被《福布斯》雜志評(píng)為美國(guó)第一富豪，為表彰其卓越的企業(yè)家精神，布什總統(tǒng)曾于1992年授予其“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。

　　——細(xì)分市場(chǎng)——

　　農(nóng)村包圍城市市場(chǎng)創(chuàng)新

　　沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西爾斯、凱馬特（K-Mart）等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)都集中在大城市，無(wú)意進(jìn)入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過(guò)2.5萬(wàn)人的城市才能考慮設(shè)店。而山姆卻認(rèn)為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。

　　山姆采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。山姆以州為單位，一個(gè)縣一個(gè)縣的建點(diǎn)，直到這個(gè)州基本飽和，再把目光投向下一個(gè)州。由州擴(kuò)展到地區(qū)，由地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。

　　沃爾瑪擴(kuò)展業(yè)務(wù)的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個(gè)顧客只要交25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發(fā)價(jià)待遇。此外，山姆還通過(guò)兼并的方式，使連鎖店的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展。1987年，沃爾瑪?shù)牡赇伩倲?shù)達(dá)到了1000家，1998年已超過(guò)1800家，員工總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)人。

　　——天天平價(jià)——

　　低成本低價(jià)格經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新

　　在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪首創(chuàng)“平價(jià)銷售”法，在零售店里打出“天天平價(jià)”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價(jià)，沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“為顧客節(jié)省每一美元”。事實(shí)上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。

　　1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時(shí)價(jià)值達(dá)到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，因癌癥去世，其時(shí)他的財(cái)產(chǎn)已達(dá)到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而暴富，通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃，許多經(jīng)理在退休時(shí)都成了百萬(wàn)富翁，據(jù)報(bào)一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時(shí)賬戶中有26.2萬(wàn)美元。

　　——分銷中心——

　　借助商業(yè)衛(wèi)星管理創(chuàng)新

　　為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪實(shí)行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價(jià)。訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國(guó)有24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過(guò)一天。

　　沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國(guó)十分有名。據(jù)稱每個(gè)分銷中心樓板的面積加起來(lái)有20幾個(gè)足球場(chǎng)那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有美國(guó)最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，簡(jiǎn)直是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)”！

　　與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說(shuō)是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%—60%。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天。

　　沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上要?dú)w功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國(guó)休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。

　　在沃爾瑪公司總部，有一臺(tái)高速計(jì)算機(jī)，同全國(guó)24個(gè)分銷中心和2000多家連鎖店連通，通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都會(huì)自動(dòng)儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)，當(dāng)某一商品庫(kù)存減少到一定數(shù)量，計(jì)算機(jī)就會(huì)發(fā)出求救信號(hào)，要求總部安排貨源，并運(yùn)往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時(shí)間和路線，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)48小時(shí)。這種存貨管理，使公司能夠迅速掌握銷售情況，及時(shí)補(bǔ)充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。

　　在零售業(yè)中使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制也許并不新鮮，但使用衛(wèi)星手段在世界上可以說(shuō)是獨(dú)一無(wú)二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng)，使沃爾瑪?shù)某杀敬蟠蠼档?，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了庫(kù)存費(fèi)用。據(jù)稱，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占3%，而其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%—5%，這就保證了沃爾瑪能以低廉的價(jià)格出售自己的商品。這是沃爾瑪成功的關(guān)鍵所在。

　　 ——超值服務(wù)——

　　比滿意更滿意觀念創(chuàng)新

　　為顧客提供平價(jià)服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣Ｌ岬狡絻r(jià)服務(wù)，人們往往首先想到的是價(jià)格低廉，但沃爾瑪更看重服務(wù)的質(zhì)量。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)格低廉是平價(jià)的重要內(nèi)容，但降低價(jià)格的同時(shí)，不能降低服務(wù)。為顧客提供超值的服務(wù)，才是平價(jià)的精髓所在。在顧客花費(fèi)一定的條件下，如能享受到超值服務(wù)，實(shí)際上就是獲得了平價(jià)服務(wù)。

　　向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。也就是說(shuō)，一項(xiàng)服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法，提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)。山姆·沃爾頓說(shuō)：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)，這種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過(guò)顧客原來(lái)的期待，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)是最好的，它應(yīng)當(dāng)能夠提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)?！?/p>

　　在沃爾瑪，這種“超值服務(wù)”的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的員工，對(duì)突發(fā)心臟病顧客實(shí)施緊急救護(hù)，使其轉(zhuǎn)危為安；而一位名叫安迪的員工，主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，幫一位母親挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的晚會(huì)。

　　十步原則。沃爾瑪要求員工，無(wú)論在何時(shí)何地，只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi)，都應(yīng)該看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，詢問(wèn)是否需要幫助。

　　為顧客提供周到服務(wù)是沃爾瑪成功的一條基本經(jīng)驗(yàn)，也是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。顧客要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在?！邦櫩褪巧系郏蟹?wù)業(yè)都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關(guān)鍵。”沃爾瑪負(fù)責(zé)人表示，就拿平價(jià)來(lái)說(shuō)，很多人把平價(jià)僅僅理解為低價(jià)銷售，這是一種以貨品而不是以人為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念。而沃爾瑪則強(qiáng)調(diào)把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服務(wù)，而且還要提供出乎意料的服務(wù)。