隨著互聯(lián)網(wǎng)（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）的普及與發(fā)展，其日益成為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的先導(dǎo)力量。互聯(lián)網(wǎng)會(huì)對(duì)航空貨運(yùn)行業(yè)帶來怎樣的影響？面對(duì)這樣的影響，貨航企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

　　開啟貨航新時(shí)代

　　對(duì)于航空貨運(yùn)的從業(yè)者而言，互聯(lián)網(wǎng)還是一個(gè)“高大上”的概念，似乎離現(xiàn)實(shí)還很遙遠(yuǎn)，然而事實(shí)真的如此嗎？

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的“顛覆”領(lǐng)域已經(jīng)無(wú)處不在，醫(yī)藥零售、家政、餐飲、建筑裝飾，甚至物業(yè)行業(yè)，如彩生活服務(wù)集團(tuán)的“零物業(yè)費(fèi)”模式；如果不是幾大商業(yè)銀行的聯(lián)手狙擊，估計(jì)阿里的余額寶已經(jīng)讓各大傳統(tǒng)銀行疲于應(yīng)付了；此外，微信對(duì)于電信行業(yè)的沖擊也是實(shí)實(shí)在在的，而此前收著滴滴和快的補(bǔ)貼，并大談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的出租車司機(jī)們或許還沒意識(shí)到，打車軟件顛覆的正是他們……在這樣一個(gè)大環(huán)境下，航空貨運(yùn)企業(yè)真的能幸免嗎？

　　其次，互聯(lián)網(wǎng)（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）對(duì)于航空貨運(yùn)企業(yè)的影響早已開始，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先貨航的高管們潛意識(shí)里對(duì)這一影響也有了“樸素的直覺”，并且圍繞潛在的朦朧的影響已經(jīng)開始做了一些測(cè)試性或者防御性的卡位，然而由于缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)影響的系統(tǒng)性認(rèn)知，因此當(dāng)前的很多嘗試帶有“機(jī)會(huì)”屬性，知道這件事情值得做，但還沒有真的徹底想明白為什么值得做，該如何做？例如東航物流的“東航產(chǎn)地直達(dá)”，海航貨運(yùn)的淘寶生鮮店，以及南航貨運(yùn)在貨運(yùn)信息化方面的嘗試等。

　　此外，國(guó)內(nèi)貨航當(dāng)前面臨的很多問題可以借助“互聯(lián)網(wǎng)”尋求突破，如借助基于SaaS平臺(tái)的iTracing，訂單無(wú)紙化運(yùn)作、電子報(bào)關(guān)，未來還會(huì)有擔(dān)保和融資相關(guān)的服務(wù)上線。此外，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)行機(jī)制也是消除國(guó)企體制弊端的有效途徑。

　　催生超級(jí)貨運(yùn)平臺(tái)

　　總的來看，互聯(lián)網(wǎng)（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）對(duì)航空貨運(yùn)的影響可以分三個(gè)維度去看——貨物、信息以及業(yè)務(wù)。

　　貨物的連接應(yīng)用代表性的案例是“東航產(chǎn)地直達(dá)”，連接貨源與終端買家；信息層面的連接代表性應(yīng)用有GlobalFreightExchange（簡(jiǎn)寫為“GF-X”）、CargoPrtalServices（“CPS”）、Ezycargo，以及中航信建設(shè)的航空物流信息服務(wù)平臺(tái)（“CCSP”）；而業(yè)務(wù)層面的連接在航運(yùn)市場(chǎng)已經(jīng)有了初步的探索，如阿里巴巴與中海聯(lián)合打造的“一海通”。

　　針對(duì)這三種連接，個(gè)人認(rèn)為信息的連接最為基礎(chǔ)，貨物的連接對(duì)技術(shù)要求最高，關(guān)于這兩方面的論證行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有很多了，并且實(shí)踐的企業(yè)也不少；業(yè)務(wù)的連接是最具“顛覆”性的，這注定其推進(jìn)起來也是最困難的，但正如同上個(gè)世紀(jì)50年代的“集裝箱革命”一樣，這一趨勢(shì)已經(jīng)無(wú)法逆轉(zhuǎn)，落地只是時(shí)間和形式問題。

　　未來國(guó)內(nèi)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)格局是這樣的：貨航經(jīng)過各種轉(zhuǎn)型嘗試后回歸航空貨運(yùn)的本質(zhì)，聚焦在港到港段服務(wù)的升級(jí)，成為航空專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，成為領(lǐng)先貨物平臺(tái)的物流服務(wù)供應(yīng)商，未來國(guó)內(nèi)四大航的角色有點(diǎn)類似今天的“四通一達(dá)”之于淘寶。

　　當(dāng)然，貨航們也會(huì)涉及產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)，甚至這個(gè)超級(jí)貨運(yùn)平臺(tái)本身，但是借助股權(quán)投資形式，貨航本身更多的是扮演財(cái)務(wù)投資人角色，目的只是為了強(qiáng)化連接。

　　而貨航的客戶結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生巨大的變化，雖然面對(duì)的主要對(duì)象還是貨代，但表現(xiàn)形式會(huì)改變。排名領(lǐng)先的大貨代在貨航業(yè)務(wù)中的貢獻(xiàn)占比會(huì)進(jìn)一步縮小，但不會(huì)被完全取代，未來其將專注于項(xiàng)目客戶，并整合資源為之提供“一站式”的解決方案，形式與貨運(yùn)超級(jí)平臺(tái)類似，只是由大貨代主導(dǎo)，對(duì)服務(wù)鏈的控制力更強(qiáng)。

　　夾在中間層的“中介”性質(zhì)的貨代會(huì)逐漸消亡，而終端的中小貨代會(huì)匯集在超級(jí)貨運(yùn)平臺(tái)上，扮演天貓商城中品牌商戶的角色，繼續(xù)為貨主們提供服務(wù)。

　　而這個(gè)超級(jí)貨運(yùn)平臺(tái)則扮演“物流綜合大賣場(chǎng)”的角色，整合終端貨代、海陸空物流、供應(yīng)鏈金融、線上交易撮合平臺(tái)等各種資源，制定游戲規(guī)則，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督服務(wù)實(shí)施，但本身并不參與具體交易，既保證大平臺(tái)的規(guī)范，又不失小企業(yè)服務(wù)的靈活，預(yù)計(jì)未來這樣的平臺(tái)應(yīng)該會(huì)有2～3個(gè)并行，其業(yè)務(wù)量將占到貨航的60%左右。

　　此外，貨航直銷，尤其是網(wǎng)上直銷的業(yè)務(wù)份額會(huì)有所提升，預(yù)計(jì)占5%~10%，此外還會(huì)有一些專業(yè)化的特色創(chuàng)新模式存在。

　　至于這個(gè)平臺(tái)會(huì)由誰(shuí)來建，我想既不會(huì)是政府，也肯定不是某個(gè)貨航，因?yàn)橹苯拥睦鏇_突，天合貨運(yùn)聯(lián)盟類的航空組織做起來的概率也不大；中航信和國(guó)內(nèi)頂級(jí)貨代，如DHL等有機(jī)會(huì)；但更多時(shí)候應(yīng)該是來自貨航體系之外，既了解物流又熟悉互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則，同時(shí)扮演著某種貨航和貨代等利益相關(guān)方都依賴的資源的第三方角色，并且資本會(huì)在其中扮演重要的角色。

　　當(dāng)然，和其他行業(yè)一樣，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變很多東西，但對(duì)于航空貨運(yùn)從業(yè)企業(yè)而言，有幾樣?xùn)|西卻是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法改變的，如貨物跨洲快速運(yùn)輸?shù)膭傂晕灰品?wù)需求，某些貨代與貨主之間業(yè)務(wù)以外的私人聯(lián)系，以及一些貨物運(yùn)輸過程中突發(fā)事件的現(xiàn)場(chǎng)處理等。類似的內(nèi)容還有很多，需要貨航們自己進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和提煉，而這些內(nèi)容也應(yīng)該是構(gòu)筑貨航未來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心，以及制定自身發(fā)展戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)。

　　如何轉(zhuǎn)型

　　貨航轉(zhuǎn)型難，難的不是方向的選擇。國(guó)內(nèi)貨航該做什么，能做什么，我相信貨航的從業(yè)者們內(nèi)心都有明確的判斷，只是出于各種原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。

　　此外，貨航更不缺人才，貨航里面藏龍臥虎，只是受體制限制，他們選擇了蟄伏。貨航真正缺的是一套機(jī)制，一套能釋放潛能的市場(chǎng)化運(yùn)作的機(jī)制。

　　除此之外，國(guó)內(nèi)貨航轉(zhuǎn)型難的另一個(gè)問題在于，貨航轉(zhuǎn)型是一個(gè)一把手項(xiàng)目，如果把這個(gè)轉(zhuǎn)型工作放在二級(jí)的貨運(yùn)部門去實(shí)施，不了了之的概率非常大，因?yàn)楹芏嚓P(guān)鍵的決策這些部門根本沒有決策權(quán)，因此這種轉(zhuǎn)型必須由上往下推，反過來則舉步維艱。

　　再有，貨航的轉(zhuǎn)型是一個(gè)需要傳承的系統(tǒng)工程，并不是某個(gè)“三年任期”可以一蹴而就的。常規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃最多做三年，然而貨航轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略個(gè)人感覺應(yīng)該是一個(gè)至少三個(gè)任期10年左右的戰(zhàn)略，落地考核目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)三年。

　　提到國(guó)內(nèi)貨航的轉(zhuǎn)型，很多人不看好結(jié)果，最大的理由就是“體制制約”，在國(guó)企混合所有制改革的大背景下，或許互聯(lián)網(wǎng)能夠幫貨航們提供這樣一個(gè)“機(jī)制”。

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