■談經(jīng)論道

　　我建議創(chuàng)業(yè)者先要設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的“價值圈”，然后用這個價值圈作為打造團(tuán)隊(duì)的“藍(lán)圖”。這個藍(lán)圖可以用來作為聘請人的基礎(chǔ)，它也是打造團(tuán)隊(duì)的總價值圈。

　　價值觀的匹配度是首要考慮因素。每家企業(yè)無論刻意還是無意，都會形成自己的企業(yè)價值觀，即所謂的企業(yè)文化。當(dāng)一名員工進(jìn)入一家企業(yè)，他個人的價值觀就會與企業(yè)的價值觀產(chǎn)生互動。如果雙方的價值觀能和諧相處，甚至產(chǎn)生互補(bǔ)作用，那這名員工就能夠在這家企業(yè)里面得到很好的發(fā)展。

　　作為一個創(chuàng)業(yè)者，通常聘請人的標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的能力，價值觀通常不在考慮范圍之內(nèi)。當(dāng)能力蜜月期一過，價值觀的不協(xié)調(diào)就開始暴露出來，輕者影響到員工的積極性，嚴(yán)重者則造成人才流失。

　　激勵機(jī)制有效發(fā)揮的前提是要“請對人”。很多人都會說“發(fā)展靠團(tuán)隊(duì)”，但問題是團(tuán)隊(duì)不會自動生成，是需要培養(yǎng)的。但在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)之前，你首先要選對人。

　　在我的經(jīng)驗(yàn)里，做事的能力是需要跟環(huán)境互動才能產(chǎn)生出來的。他在原來的公司能力很好并不能保證他來到你的公司能力還是很好。因?yàn)榄h(huán)境改變了，他需要適應(yīng)期，適應(yīng)好后，能力才有機(jī)會發(fā)揮出來。

　　所謂請對人，就是說你請的人能夠適應(yīng)你的環(huán)境，然后在你的環(huán)境里面能夠正常發(fā)揮，這就叫請對人。也可以說，你聘請回來的員工的價值觀與企業(yè)的價值觀沒有太大沖突，最后他能適應(yīng)下來。所以考慮聘任一個人之前，他的價值觀與你的企業(yè)的價值觀能否融合是一個很關(guān)鍵的問題，我認(rèn)為這個比他的能力更重要。

　　用“團(tuán)隊(duì)價值圈”來打造團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)者先要設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的“價值圈”，然后用這個價值圈作為打造團(tuán)隊(duì)的“藍(lán)圖”。

　　中間的圈是企業(yè)的核心價值圈，這個圈里面的價值觀就是企業(yè)的核心價值觀，通常也會是創(chuàng)業(yè)者自己的價值觀。這個核心圈會是你企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，如果你有10%的員工具備圈里的核心價值觀，那你在選人方面已經(jīng)相當(dāng)不錯了。

　　其他大概80%以上的員工都會屬于外面的非核心圈，這也是企業(yè)大部分的員工，所以非核心不是不重要，但他們不會是你的核心成員。創(chuàng)業(yè)者必須要用包容與妥協(xié)的心態(tài)來帶動這個最大的群體。

　　圈的外面就是企業(yè)的價值觀死線。這條線定義企業(yè)的價值觀底線，任何員工觸碰到這條線就必須出局。我們常說對誠信問題我們采取一種零容忍的態(tài)度，這就是企業(yè)的價值觀死線。當(dāng)企業(yè)招人的時候，必須要將企業(yè)的死線勾畫清楚，才能避免日后因?yàn)閮r值觀的不和諧而分開，造成雙方時間上的損失。

　?。ū疚墓?jié)選自前思科中國區(qū)總裁、現(xiàn)為GY Leadership in Hong Kong CEO林正剛，發(fā)表在LinkedIn上的文章）